遇到上司想一出是一出，每次沟通想法都在变怎么办？有什么好的处理方式吗？

在现实中，其实有一个最常用的办法：拖着。

“拖延症可以应付想一出是一出的领导，拖着拖着很多事就没了。”

这个方法是有一定效果，但是会导致一个问题：工作上的很多事情思考不深度，推进不下去。

所以，拖着，是不得已而为之的下下策。

上司变来变去有以下几种类型：

1.啥都想干型

不知道自己想要啥，一看到什么他认为不错的内容，就会在群里传达：‘这个不错啊，我们可以试一试’，一学到什么新东西，就想往自己公司上套。

2.熊瞎子掰苞米型

商业敏感度很强，总能捕捉到市场上不错的机会。但随后，当项目出现常规性问题时，却不怎么管了，因为市场上又有了新的机会，他又去看新机会了。

3.真的不懂型

有些业务上司真的不懂，一旦涉及他的盲区而又很关键的领域，就会把底下的员工折腾得够呛。

面对变来变去的领导和老板，下属如何应对？

1.学会做“转向助力”

最早的汽车没有设置转向助力，在掰动方向盘时，需要花很大的力气。在转向助力技术发明后，打方向时，转向助力能消除摩擦力与阻力，令开车的人能够轻松随意改变方向。

领导和老板无法肯定何为对、何为错，他们只有不停地打方向、做判断，而一名成熟的员工此时承担的角色，就是他的“转向助力”。

你的助力越到位，老板就越轻松，在压力减轻、行车顺畅的情况下，他会慢慢减少“朝令夕改”。

帮助而非阻拦老板做选择，给予他充分的支持，是员工的职场专业，也是核心价值。

2.“多一圈”思维

著名管理学家马歇尔?多普顿曾提出“多一圈定律”。他发现德国人做汽车拧螺丝时，会比规定的标准多拧一圈，而法国人出于浪漫不羁的天性，往往少拧一圈。拧螺丝是细小的生产环节，多拧一圈和少拧一圈不断积累，最终就体现为汽车质量的差异了。

面对老板指令的变化，员工也需要保持多一圈思维，在尽职尽责的前提下，听任务做事情，想深一层，做细一点。

善于提问：“老大，你得出这个结论的主要原因是？是不是你得到了一些我不了解的信息？”敢于反驳：“老大，你说的这个思路我理解。但是根据我在一线的经历，可能会产生......”及时提醒：“老大，现在你说的这个结论，和你之前说的不太一样，发生这种变化的考虑是？”

当然，这样做的前提是，你肯定你的老板或领导有这样的胸襟和气度——

3.用“事件+数据+对比”汇报结果

如果上司已经下达了“更改目标”的指令，没有回旋余地，这时候作为员工要考虑的就是：如何弥补这个预期差距？

（1） 分析历史材料，进行架构拆解。

整理目标更改前后的数据分析报告，找出共同点和差异点，并采用“事件+数据+对比”的方式汇报，数据永远比文字更具有说服力。

共同点就是标配，必须要有的。而差异点就是选配，根据前后数据情况有重点选择分析.。

也不用担心这种图表难做，直接套用模板，简单的拖拉拽，几分钟就可以完成一个丰富的数据图表。

（2）对接任务关键人，提前掌握信息

充分与任务的相关人员进行沟通，掌握重点事项，收集相关问题信息，包括问题形成原因、目标影响、解决方案等。

采用“描述+原因+解决方案”的汇报方式，是相对比较讨巧的。

首先要学会客观地去描述存在的问题，直击主要矛盾进而剖析客观原因而非找借口最后尝试拿出解决问题的方案，至少是两个以上备选方案，哪怕其中有些方案会稍微逊色些

需要给领导做选择题而非问答题，即便是最后方案并没有得到采用，也证明我们是想积极地解决问题，而不是推卸责任。

（3） 编制材料框架，事先沟通再完善。

根据前期掌握的材料，编制目标分析框架，初步明确每张PPT的主题内容。在与相关负责人沟通后，事先与上次进行汇报，征询他的意见后对框架进行调整和优化。

最后：

设计方案，必须对最终目标负责；调整方案，也必须对完成目标更有利。

当你无法影响领导想法时，你能左右的是选择看待问题的角度：是事后抱怨，还是事先思考？

选择事后抱怨，你永远在原地。选择事先思考，你就有机会左右领导想法。一旦你开始拥有影响领导想法的能量时，距离你加薪升迁时刻就不远了。